秋风月笛

做高管不容易，就应了一句古话“天将降大任于是人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空伐其身行，行弗乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能。”高管主要的劳累不是来自体力劳动，而是来自于脑力劳动和心理压力，具体是什么了，我们来看做高管的三大“累”吧。 *:ZN^**u}  
　　高管的“累“体现在三方面： 6a9#l3A-  
　　第一累是：获得老板的好评累。 }{>riq  
　　高管基本不再做什么很具体的事情了，因此其实很多时候很难有很全面的数据上的业绩证明你的工作成效。比如一个销售人员，即便人人都讨厌，只要他每个月拿出来的销售数据是顶呱呱的，老板就绝对不会把他换掉。而高管主要看老板，老板说行就行，说不行就不行，而老板也没什么确切的证据来说你行还是不行，一切靠印象打分。这印象就要靠悟性加运气了 T;
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　　第二累是：决策累。 s[au@Uh6  
　　高管貌似位高权重，其实可有可无。许多公司扫地阿姨一天不来，公司就乱成一团，而副总经理去度假一个月，底下的人一点感觉都没有。有的职位的重要性仅仅在于这个位子上必须要有一个人坐着，而是谁坐着根本无所谓。反正谁坐在这个职位上都一样，决策权都还在老板手里掌握着。这种情况下，要保证自己做的每个决策建议都符合老板的心意其实是很难的。建议对了，那是理所当然，建议不对，那就是能力不行。 OR{zk}W#  
　　第三累是：政治斗争累。 "]lZ]Ix7
 
　　这个也是最累的一件事情。打个比方，就像过去的大臣们站在朝堂上的明争暗斗的累。高管位子不管怎么说，是个肥缺，太多人盯着，冷不丁就有人到老板那里告黑状。所以要高度小心。 ]}$8Js.xz  
　　但是麻烦的是，因为高管主要的时间和精力都不是在做什么非常具体的事情，主要做的事情就是“在信息完全不充分的情况下，做出决策。”这个说法有点文绉绉，其实大白话就是“怎么与人斗”：每次开会，要留心各种细微的变化，谁该来的没来，不该来的来了，为什么呢?每次谈话，注意老板的措辞背后的潜台词，搞清楚老板到底真正想要的是什么，别马屁拍到马腿上;每份报告，要自己去琢磨，报告背后千丝万缕的利益关系。每做一件事情，每说一句话，都要像下围棋一样，至少算到后面的三步以上。 l9]J`O${  
　　做高管有三大“累”，老板“好评”和政治斗争，需要通过人际关系建立和做好老板性格分析下手。但是要解决这两大累，得先解决决策这一关。把做决策做好了，很多时候事情就好办。那么，如何做好决策呢?不妨看看这个框架，是德鲁克先生专门为管理者设计，目的是让管理者们做出有效的决策。
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　　1、对问题进行分类 9%(OIsr  
　　一共有四类问题。第一类是真正的普遍性问题，管理者在工作中遇到的问题多数可以归入此类。这些问题常常通过诸多的表面事件表现出来，但如果只是去处理这些表面事件，不去追究问题的根源，不仅问题得不到根治，而且还将耗费大量的时间和金钱。要解决普遍性问题，管理者首先要制定规则，然后可根据实际情况来调整规则，从而达到解决问题的目的。第二类问题，对当事者来说可能是独一无二的，但是已经在很多企业中发生过，也具有普遍性，比如并购，这就要借助别人的经验来解决。第三类是真正独一无二的问题，这类问题必须个别处理。但是这类问题少之又少。最后一类问题隐藏着新的普遍情况，这类问题需要建立新的规则来解决，千万不要把它们当成没有普遍性的意外事件。 C?iu<6&T9  
　　2、对问题进行定义 >G4-"o8b  
　　这一步要搞清楚究竟发生了什么情况，哪些因素与此问题相关。美国汽车业以前认为，之所以会发生交通事故，是因为道路修建得不安全，以及驾驶员的技术不过关所致。因此，他们在加强公路安全和培训驾驶员方面做了大量工作。而实际问题却不仅限于以上两个方面，汽车设计方面也存在着极大的安全隐患。为了正确而全面地定义问题，惟一的办法就是：对照观察到的所有情况，不断对已有的定义进行检验，一旦发现该定义未能涵盖全部情况，就立即将它摒弃。 % d$}  
　　3、明确问题的限定条件 AA<W+3E  
　　也就是说，要明确列出决策所要实现的目标。这一步最容易犯的错误是设定了几个本身就相互矛盾的目标，如果是这样，那么这种决策比**还没有理性。另外，决策虽然一开始是正确的，但是后续过程中前提条件却发生了改变，如果不随之调整决策的话，就必然导致失败。因此，决策者必须一直牢记决策所要实现的限定条件。一旦现实情况发生大的变化，就应该马上寻找新的办法。 `XXi^|@Z  
　　4、判断哪些是“正确”决策，而不是先考虑决策可否被接受 (hwY&YQY s  
　　一开始就考虑“什么样的决策才会被接受”对决策者毫无益处。因为在考虑这一问题的过程中，决策者往往会丢掉重点，根本无法做出有效的决策。正确的做法是，先判断出正确的决策，然后再采取折中的办法，让大家接受决策。 -'=_T4!  
　　5、在制定决策时将实施行动考虑在内 Eq a&S"  
　　决策不过是美好的愿望而已。在这个步骤中，管理者要确保任务和责任已经明确地落实到具体的人，另外，还要确保任务执行者能够胜任工作。如有必要，还必须调整对执行者的考核方法、任务完成的衡量标准以及激励机制。将决策告知相关人员也很重要，否则，很可能产生严重后果。 >~o!ct  
　　6、对照实际执行情况检验决策的正确性和有效性 gU7'o%X>pz  
　　决策者需要报告和数据等系统化的反馈信息。但是，信息总是抽象的，并不能准确反映具体现实。因此，他们的反馈信息若不以亲眼所见的实际情况为核心，他们若不经常走出去看看，就容易落入教条主义的桎梏中。 `=~-?)k}e`  
　　希望通过上面这个框架，能够提高高管的决策能力，有了好的决策，团队管理，业绩，好了，老板不夸你也难了吧。希望本文对你有所帮助哦。其实做高管虽累，但是也很有成就感哦。 DM{kZTL9$w