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也许，一些企业的培训管理者会说，我们每次都进行培训评估，老师讲得多么好，课堂气氛多么热烈，培训教室多么上档次等。然而，仅仅对这几种现象的评估，是无法测评出员工培训效果的。近几年，我们根据实际*作经验和深度研究，将培训效果的评估总结为“六环评估”： T1:W`Z*1  
第一环：对培训条件的评价，即对培训教室的准备、音响设施、讲师的演讲技巧、课堂的气氛等方面的评价。目前绝大多数企业都具备了这样的培训条件，在培训结束时我们会发给学员一张培训评估表，由学员对培训条件给予评估。 a>.x|oOP  
第二环：对知识层面的评价，即在培训后用考试的方式测评学员是否掌握了培训中涉及的知识点。这种评估方式在对企业基层员工的培训中应用较多，尤其是对新入职员工或基层*作工的培训。 fR0e*v  
上述两环的评估是培训效果的最基本评估方式，也是目前企业常用的评估方式。 [TV2}~  
第三环：培训结束一段时间后，对受训者行为表现是否改变的评估。 [,}G}=AoH  
第四环：对培训后受训者工作绩效是否有所改变的评估。 '!g&rQ:|  
第五环：对培训后受训者所在团队整体绩效是否有所改变的评估。 W`307f  
第六环：对培训投资回报率的评估。 qI`Xyq5  
第三至六环培训效果评估方式，在*作上有一定的难度，但却能科学、合理、有效地衡量出企业员工培训之后的实际效果 QFAiD^g  
我们把以上环节称之为“组织学习价值链”。期望这个“组织学习价值链”能够对企业培训管理部门以及企业员工具有一定的借鉴价值，并根据企业实际情况得到全面应用，提升企业的培训质量和效果。 bjc5*<.  
如果从“组织学习价值链”的几个方面来检视企业的培训现状，可能会发现培训管理部门和培训管理者在培训工作中还存在着需要改善和深化之处，为此，我们想就如何创建良好的组织学习文化给大家一些建议： 0/^+#kG%  
目前，培训管理者普遍存在的困惑和压力是如何能够让学员转变观念，由“要我学”转变为“我要学”。对此，我们认为应该考虑两方面的转变：一是企业培训管理者自身观念的转变，重新审视自己在企业培训中的角色；二是企业各级管理者对培训工作重视程度的转变；三是员工对自身学习认识的转变。 PSem'X?yd  
首先，企业培训者要重新审视自己的角色。我们在与一些企业的培训管理者沟通时，常提到一个话题———企业高层管理者不重视培训部门，甚至想把企业培训外包。出现这种问题的企业，其培训管理者应从反思自身工作上找原因：培训管理者如果只做培训管理，那就成了企业内部培训协调员，培训部门必然会成为企业内部可有可无的角色。 @W2cW$u  
根据“学习价值链”的原理，我们认为，培训管理者除培训管理外，更应该像企业内部的培训工程师，在企业内部建立和形成一整套培训管理流程，并培养内部培训师和各部门培训管理者，使他们有能力按照流程和标准进行学习需求的分析、培训计划的制定、课程的设计开发或选择，并对培训效果进行评估，最终使企业的培训部门由原来的成本中心转变成能够给企业带来增值的利润中心。这样，培训部门才能成为企业发展中必不可少的部门，也才会更好地得到企业领导层的支持和重视、业务部门及员工的支持和配合。 /x!-Bo  
其次，作为企业中的各级领导，应身体力行地积极支持培训工作。目前，虽说企业对培训工作愈来愈重视，投入的资金也越来越多，但有很多企业领导依然认为学习是员工的事情，虽然一直强调学习，但自己却很少参与培训，这种状况对企业学习文化的形成非常不利。从学习型组织角度来看，企业的学习应该是团队学习，领导层的直接参与其实是对员工的一种表率与激励，这将在很大程度上保证培训的效果，同时也对企业学习文化的形成至关重要。因此，建议企业领导积极参与和关注企业培训，最好能够成为教师型领导，直接参与企业内部培训的授课。 ve a!  
同时，企业内部应建立起一套好的培训机制，让员工感到通过培训学习提升能力，提升职位，获得发展，以此带动员工学习的积极性。这种机制，并不是单纯与奖金挂钩、不参加培训就扣罚奖金这么简单，而是与员工的职业发展相链接，让员工感到只有参加培训学习才能在企业获得发展机会。 q
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第三，员工要真正认识到培训对自身发展的重要意义。机会总是青睐有准备的人，你是被动地等待企业给你机会，还是积极准备捕捉机会。有时员工可能会说，学习不学习无所谓，我现在也很好，即使学习提高了又能怎样呢？其实，正是这种心态导致自己错失了很多机会。 ;)l/Nu%  
因此，在企业领导的重视和参与下，培训管理者成为企业组织学习技术专家，并建立一套企业内部员工培养与发展机制，这将非常有利于在企业内部形成一种良性的学习文化，使学习成为企业日常工作的一部分。 A2 (H,G