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大多数发展心理学家都认为，区分不同领导者的关键并不在于他们的领导理念、个性特点或是管理风格，而是在于他们内化的“行为逻辑”（action logic），即领导者如何对周围环境做出阐释，并在权力和安全受到挑战时做出何种反应。本文作者通过25年的研究发现，有的领导者在经过了一番努力，了解自我、提升自我之后，不仅大大提升了自己的能力，还领导所在的企业实现了跨越。在与数千名企业主管合作后，作者将他们的行为逻辑归纳为七类，分别是：机会主义者型（Opportunist），外交官型（Diplomat），专家型（Expert），实干家型（Achiever），个人英雄型（Individualist），战略家型（Strategist）和大法师型（Alchemist）。 HWaO6XRd  
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生性猜疑、以自我为中心、好耍手腕的机会主义型领导人在受访人员中占5%。这类领导者通常只关注自己的得失，他们不接受反馈，更不接受指责，报复起别人来严酷无情。机会主义型管理者若是一直不改变自己，不培养更有效的行为逻辑，是很难长期担任领导工作的。 y^-5F2IQ@  
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相比机会主义者型的领导人，外交官型领导人眼中的世界要更友善。如果他们担任的是一个辅助角色，那他可能会有不小贡献，他们是同事间的“社交粘合剂”。但如果这类领导人处在高级管理岗位上，那他的这种行为逻辑就会带来麻烦，因为他们总是回避冲突。而推动变革是避免不了冲突的。 2+D%]K  
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专家型领导人在受访者中所占比例最大，达到了38%。专家型的人追求持续改善、高效和完美，他们都是出色的个人英雄。但作为管理者，他们的这种行为方式可能就会有问题，因为他们太相信自己做的一切都是对的了，对不同的观点总是不屑一顾。
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实干家型领导人既能给下属压担子，又能给他们撑腰杆，同时还能营造积极向上的团队环境和跨部门合作氛围。在调查中，高达30%的受访经理人属于这种。这类领导能够创造有利的工作环境，注重工作实效，但缺点是他们的工作作风常常会限制其他类型的逻辑思维。 k--xk
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个人英雄型领导人在受访者中占10% ，这种类型的领导在想问题时会充分考虑人的因素和相互之间的联系。他们与持不同行为逻辑的人也能够顺畅地沟通。但他们容易忽视一些他们觉得无关紧要的制度和规矩，而这样做的结果通常会惹恼同事和老板。 Cq=
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战略家型领导人在所有受访的经理人中只占4%。他们重视组织约束以及组织观念，但也认为这些约束和观念都有商榷的余地，并且都可以转变。他们还善于在不同行为逻辑的人中树立共同的愿景，这种愿景能激励个人和组织的转变。相比遵循其他行为逻辑的领导人，战略家在处理矛盾冲突时更加游刃有余。 M<H*9R "u  
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大法师型领导人为数不多，他们具备更加杰出的能力，同时可以处理不同层次上的多个问题。这种领导人上可以和一国之君交谈，下可以和平民布衣聊天。他们既能对当前的紧急事务当机立断，又可以兼顾长远。在作者的调查中发现，只有1%的经理人能够恭列大法师型的领导人。 DbKYPw3^  
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值得注意的是，这些行为逻辑并不是一成不变的，而是会随着领导者能力的提升发生转变。促动这些转变的可能是领导者的个人变化；也可能是外部事件，比如职务升迁；还可能是工作内容或工作环境的变化，还有组织对其领导力发展所进行的有计划、有层次的干预，等等。 1^5Qf  
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作者在研究中还发现，这种关于个人领导风格的总结分类同样可以用来描述团队和组织。个人的领导风格可以转变，团队的领导风格同样也可以。 -fac"kC  
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作者：戴维·鲁克（David Rooke）威廉·托伯特（William R. Torbert） |Y1sucJ  
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